Quest’anno, l’emergenza da COVID-19 ha di fatto imposto alle imprese di riconsiderare temi cruciali quali la gestione delle risorse e dell’organizzazione del lavoro alla luce di nuove esigenze e priorità, a partire dal social distancing per arrivare a tematiche ancor più critiche quale ad esempio la riorganizzazione o la riconversione della produzione.
Nello scenario dell’organizzazione del lavoro sono entrate in gioco variabili nuove, legate alla necessità di garantire maggiore flessibilità, migliore valorizzazione delle persone e delle competenze, più elevati livelli di sicurezza e compliance.
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Workforce management: il ruolo dell’innovazione digitale
Centrali, in questo scenario, sono le mutate logiche del workforce management, che oggi più che mai sembra aver bisogno del digitale, ovvero di strumenti nuovi per gestire con più sicurezza ed efficienza le risorse umane e la produzione.
Secondo Raffaella Cagliano, Full Professor of People Management and Organization della School of Management del Politecnico di Milano, l’attenzione non è più concentrata in modo esclusivo sui temi dell’efficienza e della produttività, che restano comunque centrali, ma si sono accesi i riflettori su aspetti quali la qualità del servizio, la flessibilità, la riconfigurabilità, la personalizzazione.
Cresce, secondo Raffaella Cagliano, la consapevolezza dell’importanza di garantire ai lavoratori condizioni migliori sia in termini di salute e la sicurezza fisica, ma anche la salute e la sicurezza psicologica e mentale.
C’è una nuova attenzione verso il benessere “generale” dei dipendenti, identificato anche nella capacità di gestire i task e le priorità in funzione delle loro esigenze e preferenze, con l’obiettivo di mantenere sempre alta la motivazione delle persone.
È un tema importante anche in scenari nuovi, come quello dell’Industria 4.0, nel quale non sono centrali solo i temi della produttività, della qualità, dei tempi di consegna, ma anche la qualità dell’ambiente di lavoro.
Peraltro, molte applicazioni 4.0 rientrano in un ambito che permette il potenziamento delle capacità dei lavoratori spingendo verso modelli organizzativi che arricchiscono i ruoli delle persone con una maggiore autonomia nello svolgimento delle attività lavorative e con una maggiore responsabilità.
Tuttavia, va precisato, questo cambio di paradigma porta con sé sia la richiesta di nuove competenze, sia di nuove modalità di gestione dei processi operativi, rendendo più sfumati i confini tra blue e white collar.
Multidisciplinarietà: parola chiave del workforce management
La vera domanda oggi più che mai è “cosa può fare il digitale in questo scenario?”
Sicuramente la disponibilità di soluzioni di Workforce management e di Crew scheduling appare oggi assolutamente strategica, ma accanto alla leva tecnologica servono leve organizzative, con un focus sulla multidisciplinarietà. Sui temi legati alla gestione delle risorse umane e delle risorse di produzione si trovano sempre più spesso a collaborare responsabilità legate alle HR, alla Produzione, alle Operations, al Risk Management e naturalmente all’ICT. Si tratta di una prospettiva multidisciplinare che porta valore nel momento in cui è nella condizione di rispondere a queste istanze e queste esigenze in modo coordinato.
Non solo. Il processo di Workforce Management deve giocarsi oggi su quattro pilastri chiave:
- la Pianificazione strategica ed economica della forza lavoro, ovvero analisi dei requisiti e costi adeguati agli obiettivi di profitto e servizio e analisi di “costo per processo”,
- il Capacity Planning per valutare i fabbisogni, effettuare previsioni in termini di deficit o surplus, identificare esigenze in termini di recruiting o richiesta di straordinari;
- la Pianificazione di breve termine;
- la Gestione operativa in tempo reale.
Secondo Ivan Luzzi, Senior Data Architect, Enterprise Information Management di SDG Group, è in questo scenario che entrano in gioco strumenti IT che aiutino le imprese manifatturiere a gestire tutti gli aspetti della pianificazione dei propri dipendenti, migliorando l’efficienza, riducendo i costi del lavoro e promuovendo un sano equilibrio tra lavoro e vita privata.
Gli strumenti di pianificazione sono progettati per aiutare le imprese a superare complesse sfide di pianificazione. Le funzioni automatizzate di notifica e chiamata del turno consentono, solo per fare un esempio, di trovare e contattare in modo accurato e rapido i dipendenti giusti per coprire i turni aperti, per soddisfare le esigenze di lavoro emergenti o per ripristinare i servizi.
Soprattutto, osserva Luzzi, servono strumenti che diano accesso a criteri decisionali chiave, inclusi requisiti di personale, ore regolari, straordinari e di guardia, costi del lavoro, competenze e certificazioni dei dipendenti, disponibilità e preferenze dei dipendenti e molto altro.
Crew Scheduling, Production Planning, Strategic Sourcing
Gli use case sui quali maggiormente si avverte l’impatto dell’innovazione digitale sono il Crew Scheduling, il Production Planning e lo Strategic Sourcing.
Nel primo caso si tratta della gestione e dell’assegnazione di un gruppo di lavoratori (ad esempio una squadra) a una serie di attività, identificando dunque la turnazione corretta del personale. È una attività che definisce l’assegnazione del personale sulla base della pianificazione del lavoro, in modo che possano raggiungere gli obiettivi organizzativi. Le assegnazioni di compiti e turni variano a seconda delle capacità e dell’esperienza del team richiesto per eseguirlo.
Si tratta di una attività sempre più complessa, che richiede la gestione di numerose variabili, difficilmente affrontabili con un approccio tradizionale.
Il crew scheduling deve infatti tenere nella massima considerazione i livelli di servizio ottimali (SLA), evitando sia la carenza di personale (scarsità), sia il suo eccesso (eccedenza) rispetto ai requisiti richiesti e deve realizzare il giusto compromesso tra gli obiettivi dell’azienda e i desiderata dei dipendenti, ad esempio ripartendo in modo equo i turni pesanti e i giorni di riposo e tenendo nella massima considerazione anche gli aspetti legate alle preferenze, alle mansioni, ai task e alle specifiche competenze.
Il processo di crew scheduling avviene in tre tappe:
- Forecast, ovvero una attività predittiva che, basandosi sui dati storici permette di stimare il numero di dipendenti necessario a coprire il Full Time Equivalent (FTE) sulla base dello SLA concordato;
- Scheduling, attività nel corso della quale si definiscono i turni da assegnare alle persone per soddisfare al meglio la richiesta nei vari slot temporali;
- Rostering dove si vestono i turni con nomi di persone vere e proprie, tenendo conto delle esigenze del singolo, dei termini di contratto e delle skill.
Questo modello serve per la pianificazione, sia ordinaria sia straordinaria e può essere usato anche per testare scenari differenti con dati ipotetici (what-if scenarios).
Per esempio, il what-if scenario consente di valutare cosa succederebbe nel momento in cui si dovessero applicare SLA diversi, ovvero se fosse necessario lavorare con un diverso numero di dipendenti disponibili ogni giorno e permette di capire l’impatto di nuovi contratti, di nuovi turni (turni di diversa durata, part-time, ecc.), di una diversa organizzazione basata su un diverso numero di giorni lavorativi alla settimana, se di stimare e avere indicazioni sugli skill necessari.
Il Production Planning tocca tutti gli aspetti della pianificazione della produzione, con l’obiettivo di trovare la migliore allocazione delle risorse in termini di attività, dipendenti, materiali e capacità produttiva, al fine di rispondere al meglio e in modo efficace alle richieste dei clienti e del mercato.
La pianificazione avviene sia in termini di Long Term Planning, nel quale si pianificano i fermi di produzione, le attività di manutenzione e gli ordini di produzione, sia in termini di Detailed Planning, ovvero una pianificazione granulare, che prende in esame tutte le variabili in gioco: impianti, linee, lotti, processi, fasi, macchine, ecc …
Infine, quando si parla di Strategic Sourcing si fa riferimento al processo di anticipazione del profilo di spesa per gli acquisti di un’organizzazione nella sua “catena di fornitura estesa” (fornitori interni o esterni), per garantire il bilanciamento tra i requisiti dei materiali e la capacità di produzione, con l’obiettivo di ottimizzare le condizioni di acquisto. Obiettivo ultimo è pianificare la supply chain, pensando anche alla gestione di risorse e fornitori per esternalizzare la capacità produttiva.
È un processo che si articola in quattro fasi:
- Forecast, che si basa sull’analisi delle vendite e delle serie storiche, sulla quale si calcolano le vendite previste per la successiva stagione,
- Adjustment, vale a dire la modifica delle previsioni sulla base della strategia aziendale e degli obiettivi,
- Capacity check, ovvero un controllo di alto livello, basato sul confronto tra il requisito e la capacità massima di ogni processo, calcolata prendendo in considerazione le capacità dei fornitori disponibili,
- Allocation, vale a dire la vera e propria attribuzione del carico ai fornitori sulla base di ulteriori analisi sulle loro capacità, sulle prestazioni.
Lavorare sui e con i dati per concentrare le risorse su task a maggiore valore
Per supportare questo cambio di paradigma, a corollario di tutto quanto fin qui illustrato, serve una infrastruttura in grado di sostenere le nuove leve tecnologiche.
In particolare, serve un IT decentralizzato, aperto e sicuro perché la maggior parte delle aziende prevede di lavorare in ambienti cloud ibridi.
Serve un’adozione più convinta delle tecnologie di automazione, per concentrare le risorse su task a maggiore valore aggiunto.
Infine, last but not least, serve una capacità, sempre più fondamentale per le imprese e per le organizzazioni, di lavorare sui dati e con i dati e con questo serve la capacità di cogliere valore dai dati come presupposto per poter affrontare con un livello maggiore di conoscenza tutte le problematiche e le esigenze che vano a comporre il complesso mosaico della gestione delle risorse umane e delle risorse di produzione.
