L’evoluzione verso un modello di agile enterprise è stata al centro del secondo workshop di Leaders&Tech, la community di leader di aziende fortemente interessate ai temi della co-creazione digitale, promossa da IBM e sviluppata in collaborazione con Digital360 e gli Advisor di Partners4Innovation.
In particolare, i manager innovatori che partecipano al progetto si sono confrontati sulla necessità di adottare questo approccio in un contesto incerto, complesso, volatile qual è quello attuale, con l’obiettivo di identificare opportunità e ostacoli, leve sulle quali puntare, fattori bloccanti da rimuovere per abbracciare non solo idealmente, ma con azioni concrete un modello – quello dell’impresa agile – riconosciuto necessario ed efficace.
Concordi sul definire un’impresa agile una realtà nella quale si adottano modalità di lavoro flessibili, si creano team interfunzionali, si promuove il lavoro per obiettivi e di esercita la capacità di delega, i manager innovatori si sono detti concordi nel definire il percorso verso l’agile enterprise come “lungo ma non inaffrontabile”, che deve partire sicuramente da un importante cambio di mindset, ma che deve passare da altrettanto importanti fasi di ridefinizione dei processi e delle organizzazioni.
L’incontro è stato organizzato seguendo la metodologia World Cafè, considerata particolarmente efficace per favorire conversazioni informali, vivaci e costruttive.
Suddivisi in quattro gruppi e supportati da un “facilitatore”, i manager innovatori hanno esplorato le diverse dimensioni che il percorso verso l’agile enterprise deve toccare, passando di tavolo in tavolo e portando il loro contributo su tutte le tematiche.
In particolare, si sono confrontati su quattro leve specifiche che favoriscono il processo verso l’agilità: Struttura Organizzativa, Cultura e Competenze, Processi e Strumenti, Ecosistema.
Per ognuna di queste dimensioni, sono stati indagati quattro aspetti specifici: l’As-Is, vale a dire quali sono le caratteristiche di una azienda poco agile in relazione a ciascuna delle dimensioni; il To-Be, vale a dire il livello di maturità cui tendere; le Criticità, vale a dire gli ostacoli da superare; le Azioni Concrete per attuare gli obiettivi fissati.
Indice degli argomenti
Struttura organizzativa
Partendo dunque dall’analisi della struttura organizzativa, i manager innovatori si sono detti concordi nel definire poco agile l’organizzazione che non è in grado di lavorare su obiettivi comuni condivisi, con velocità di tempi e azioni, e che non è in grado di rompere la legacy culturale.
Un retaggio che si supera solo rinunciando a una eccessiva gerarchizzazione e a un eccessivo controllo per promuovere, di converso, una maggiore capacità di delega e una maggiore capacità di dare e ricevere fiducia.
L’organizzazione agile è quella che comprende di aver bisogno di tutte le competenze presenti al proprio interno, che devono essere intese come risorse comuni alle quali poter accedere, riconoscendo il valore che ciascuno può portare nel perseguimento degli obiettivi comuni.
Per questo, servirebbe rinunciare alle rigidità delle job description, alla cristallizzazione delle rendite di posizione, più in generale alle strutture rigide e poco flessibili che creano uno scollamento generazionale all’interno dell’azienda.
Ma è qui che si intravedono le prime criticità, non solo da parte di una funzione HR spesso irrigidita nei vincoli giuslavoristici, ma soprattutto da una classe manageriale poco curiosa, che ha paura di fallire e non comprende i linguaggi delle nuove generazioni.
Per dare il via a quel percorso di cambiamento che l’organizzazione agile richiede servono dunque maggiore semplificazione, maggiore capacità di ingaggio, in un’ottica di inclusione e diversità, e anche una significativa riduzione del middle management che rallenta l’operatività e la velocità.
Servono anche strumenti nuovi, che guidino il ridisegno dei processi.
Cultura e Competenze
Nell’analisi della Cultura e delle Competenze, è emerso come in alcuni casi l’Agile sia vissuto come fenomeno di moda o progetto sperimentale e vi sono dubbi fondati rispetto al fatto che vi siano una visione e una interpretazione realmente corrette su cosa sia l’agile.
Allo stato attuale, si riscontrano timori nell’affrontare un modello organizzativo basato sulla cultura del feedback, su una maggiore autonomia e su nuove forme e nuovi livelli di responsabilità, decisamente meno gerarchici rispetto alle organizzazioni tradizionali.
C’è tuttavia consapevolezza che abbracciare una modalità organizzativa agile debba estendersi non solo ai processi e alle attività interne all’azienda, ma anche verso l’esterno.
Perché dunque il percorso verso l’organizzazione agile possa realizzarsi, serve adottare modelli di misurazione, che consentano di dare una dimensione concreta ai risultati, attraverso metriche condivise, ma serve soprattutto un cambio di paradigma profondo, che sposi la logica del “continuous improvement”, del miglioramento continuo, e che promuova la capacità di orchestrare risorse e valori diversi tra loro. Una organizzazione agile richiede il riconoscimento di un ecosistema costituito da risorse, competenze e partner diversi, nel quale la distanza di potere tra tutti i soggetti si riduce, perché tutti sono chiamati a cercare nuove forme di equilibrio.
Non è un passaggio semplice ed è questa una delle criticità evidenziate: è necessario passare da una cultura organizzativa che ha come riferimento la gerarchia aziendale a una che abbia come riferimento la meritocrazia.
Ma perché questo passaggio possa avvenire, serve un forte commitment non solo da parte del top management, ma anche a livello di middle management, dove invece spesso risiedono le maggiori resistenze.
Concretamente, dunque, serve sviluppare e diffondere in azienda una cultura del feedback e una “cultura dell’errore” dove sbagliare è parte di un percorso di apprendimento e avviare un lavoro di inclusione non solo legato a tematiche di genere, ma anche all’età, alla cultura professionale, alle preferenze professionali.
Processi e Strumenti
I manager innovatori della community Leaders & Tech si dicono concordi sul fatto che per evolvere in chiave agile le organizzazioni hanno bisogno di rivedere da zero i loro processi interni fissati e condivisi, a maggior ragione se i processi stessi risalgono a decenni fa e risultano di conseguenza del tutto inadeguati.
Non deve essere il pregresso, inclusa la legacy tecnologica, a guidare la strategia di innovazione di un’azienda. Bisogna piuttosto partire dalle idee e dalle tecnologie, per comprendere quale sia il processo più efficiente per raggiungere l’obiettivo.
Possono essere utilizzati gli strumenti già presenti e in uso in azienda, ma non bisogna precludersi l’esplorazione di possibili alternative, cercandole anche nel mondo delle startup e nel mondo open source.
È un percorso complesso, che richiede una capacità di accettare il rischio che il cambiamento porta con sé. Rischio che non deve più essere visto come evento negativo e stigmatizzante.
Dal punto di vista più strettamente tecnologico, il focus si accende sui dati, sulla capacità di raccoglierli, elaborarli, utilizzarli per fare analisi e previsioni, condividerli.
Proprio il lavoro sul dato abbatte la paura del rischio, permette di portare avanti una strategia adeguata al contesto e di apportare eventuali modifiche anche in corso, se necessario.
Dal punto di vista degli strumenti, serve anche introdurre un meccanismo di reward e incentivi per chi è propositivo e non spinge alla stagnazione.
Infine, essenziale diventa la capacità di riportare al centro il cliente, spesso relegati ai margini delle confort zone aziendali, costruendo un nuovo rapporto basato sull’ascolto e sulla co-creazione.
Ecosistema
Nonostante le differenze emerse tra i partecipanti in relazione allo stato attuale di applicazione concreta della metodologia Agile nelle loro imprese, tutti si sono detti convinti che il modello dell’Open Innovation sia l’unico che possa garantire, attraverso un ecosistema aperto, il perseguimento di questo ambizioso obiettivo.
Al momento, l’ostacolo maggiore che si individua è rappresentato dalla presenza di un approccio culturale ancora troppo tradizionale e “protezionistico” che pervade le aziende, che, nel timore di perdere il controllo, tendono ad evitare la condivisione aperta per preservare un presunto vantaggio competitivo.
Analogamente, un ostacolo è rappresentato anche dalla presenza di troppi silos, dalla conseguente scarsa contaminazione tra competenze diverse e da una eccessiva regolamentazione che di fatto frenano l’ingresso di attori diversi in uno stesso network di imprese agili.
L’Open Innovation viene vista come una grande opportunità per generare valore condiviso, anche e soprattutto sedendosi al tavolo dei competitor, per allargare i propri orizzonti e obiettivi all’insegna dell’innovazione continua e della costante esplorazione.
Per questo servono da un lato “connettori” verso l’ecosistema esterno, come i Lab, i Garage, le Innovation Factory, dall’altro figure e ruoli – sullo stile degli Innovation Manager – atti a facilitare i processi di collaborazione e generazione di valore condiviso.
Perché tutto ciò possa realizzarsi, servono, e in fretta, formazione, coaching e ruoli aziendali capaci di evidenziare casi di successo e best practice dei modelli Open Innovation.
Serve creare all’interno delle realtà aziendali dei veri e propri “incubatori”, reparti aziendali virtuosi che puntano su una forte collaborazione orizzontale e contaminazione tra skill e competenze diverse. A livello di sistema, invece, imprese e PMI, inoltre, dovrebbero attivare rappresentanze territoriali e distrettuali al fine di stimolare istituzioni e legislatori verso una semplificazione normativa che favorisca l’integrazione delle diverse realtà in un network di imprese agili.
In tutto questo, la tecnologia, e in particolare le piattaforme e software di collaboration, cloud e analytics rappresentano un elemento chiave, la leva che abilita la comunicazione, la collaborazione e le possibili sinergie tra mondo esterno e sistemi e processi interni e processi interni aziendali.
